AVANÇANDO NO GFAL

Para entender o que vem a seguir o leitor deve ler primeiro o post anterior, intitulado ANÁLISE DO CONTEÚDO DOS PRINCÍPIOS DO GLOBAL COMPACT PARA A EDUCAÇÃO EXECUTIVA DE ALTO NÍVEL

Ou fazemos coro com o que vem sendo proposto e discutido (o que não é mal em si, pelo contrário, é necessário e correto – se não fizermos apenas isso), ou (também) acrescentamos conteúdo novo e sugerimos novas pistas para criar ambientes favoráveis àquela experimentação inovadora capaz de inspirar novos propósitos, valores, métodos, pesquisas, parcerias e diálogos para a educação empresarial diante dos desafios colocados pelas exigências da sustentabilidade neste início do século 21.

O melhor desdobramento da iniciativa é o que alia as duas tarefas acima: participar do que está sendo proposto e discutido, aproveitando a oportunidade para propor mais e ampliar o campo da discussão.

Não adianta muito mudar o perfil e os paradigmas curriculares das business schools se não convencermos o setor empresarial dessa necessidade face aos desafios da sustentabilidade. A meu ver, duas coisas, porém, devem estar bem claras, se quisermos motivar o empresariado a fazer as mudanças necessárias para enfrentar tais desafios.

A primeira delas é a constatação de que uma empresa isolada (enquanto unidade administrativo-produtiva) jamais poderá alcançar sustentabilidade. Sustentabilidade (ou desenvolvimento, em uma visão sistêmica) é sempre a operação de uma rede de co-desenvolvimentos interdependentes. Para alcançar sustentabilidade a empresa deve fazer uma gestão adequada da rede de seus stakeholders, voltada para o seu próprio desenvolvimento e para o desenvolvimento do mundo onde ela e seus parceiros atuam. Não se pode esquecer que o que chamamos de desenvolvimento (ou sustentabilidade, segundo um modelo regulacional e não transformacional ou variacional) é algo que acontece em rede.

A segunda coisa que deveria estar bem clara para o setor empresarial, é que uma empresa não pode alcançar sustentabilidade apenas por razões empresariais (e com base em processos de mercado). Aqui seria preciso partir da consideração de que empresas não são o que parecem: a primeira vista são enterprises de um empreendedor que arregimenta subordinados em troca de um pagamento, mas nenhuma empresa poderá se tornar sustentável por razões exclusivamente empresariais, sem alavancar recursos novos (baseados no engajamento voluntário, no entusiasmo para criar e para inovar) que não podem ser obtidos apenas em troca de remuneração. Para tanto, as empresas devem ter uma causa e devem contar com trabalho voluntário de seus colaboradores em torno dessa causa (transformando esses colaboradores em agentes do desenvolvimento da empresa e do mundo onde a empresa atua).

Em 1995, James Collins e Jerry Porras, no livro “Built to last: successful habits of visionary companies”, já haviam constatado que “a empresa será cada vez mais mantida pela ideologia. As pessoas ainda têm uma necessidade humana de pertencer a algo de que possam se orgulhar. Elas necessitam de valores e de um objetivo que dá significado às suas vidas e aos seus trabalhos. Elas precisam estar ligadas a outras pessoas, compartilhando com elas crenças e aspirações em comum”.

E o que Collins e Porras profetizaram, há mais de dez anos, parece estar se realizando. “Mais do que nunca os empregados exigirão autonomia operacional ao mesmo tempo em que exigirão que as organizações às quais estão ligados defendam algo. E observe as tendências do mundo externo: fragmentação, segmentação, mudança caótica, imprevisibilidade, maior espírito empreendedor, etc. Apenas as empresas adeptas a estimular o progresso poderão prosperar. As empresas terão que se renovar continuamente, talvez através de incríveis metas ambiciosas, a fim de continuarem sendo lugares em que trabalhar é excitante. As empresas que buscam a grandeza terão que estimular incansavelmente mudanças e melhorias antes que o mundo as exija. As empresas que imitam a evolução das espécies mais aptas – aquelas que tentam várias coisas e aplicam o que der certo – terão maiores chances de sobreviver num ambiente imprevisível e mutante; as outras provavelmente serão extintas. Nós achamos que as empresas visionárias do século 21 terão que se tornar cada vez mais fanáticas quanto a preservar a sua ideologia central e cada vez mais agressivas quanto a conceder autonomia operacional aos seus empregados”.

Pouco tempo depois (em 1997) Arie de Geus, em "The living company" escreveu que "uma empresa viva saudável terá membros, representados por pessoas e outras instituições, que aderirão a um conjunto de valores comuns e que acreditarão que os objetivos da empresa tanto lhes permitem alcançar seus próprios objetivos individuais como os ajudam nesse sentido".

Portanto, se quisermos resumir os grandes desafios colocados para as empresas neste início do século 21, diríamos que sustentabilidade, hoje, exige que a empresa atue como agente de desenvolvimento, que saiba fazer a gestão da sua rede de stakeholders (e que, para tanto, inicie a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratize progressivamente seus procedimentos internos e externos), que tenha uma causa para promover o voluntariado e que aprenda a articular politicamente não apenas seus interesses, mas também a sua causa, exercendo de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumindo a sua responsabilidade política.

Enfrentar os desafios da sustentabilidade é a única maneira de aumentar a garantia de futuro. Em outras palavras, a empresa que quiser ter futuro deve se preocupar, no presente (agora, não depois; hoje, não amanhã), com esses quatro desafios, respondendo as questões-chave suscitadas por cada um deles:

· Induzir o desenvolvimento (da empresa e do meio em que a empresa atua, elaborando, articulando e executando programas de sustentabilidade).

· Fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders (iniciando a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratizando progressivamente seus procedimentos internos e externos).

· Promover o voluntariado em torno de uma causa.

· Exercer de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumir a sua responsabilidade política.

Tudo isso até soa razoável, mas agora é preciso mostrar por que a realização das quatro tarefas sugeridas acima será capaz de aumentar as chances de sustentabilidade de uma organização. Por que uma empresa deveria perder tempo, mudar ou ampliar o foco principal de suas preocupações estratégicas e gastar preciosos recursos para mexer com coisas que, aparentemente pelo menos, não aumentam o retorno sobre seus investimentos, como desenvolvimento local e setorial, redes e democracia, voluntariado e política?

Na minha opinião, essa é a pergunta-chave que não pode faltar no GFAL e sobre ela deveríamos nos debruçar.