O DESAFIO DO EXERCÍCIO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E POLÍTICA

Neste post vamos concluir os comentários sobre os desafios (colocados no artigo OS GRANDES DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL) para as empresas neste início do século 21: induzir o desenvolvimento (da empresa e do meio em que a empresa atua, elaborando, articulando e executando programas de sustentabilidade); fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders (iniciando a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratizando progressivamente seus procedimentos internos e externos); promover o voluntariado em torno de uma causa; e, exercer de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumir a sua responsabilidade política.

Neste artigo vamos abordar o quarto e último desafio: o exercício da responsabilidade social e política.

No que tange a esse quarto desafio, as questões constituiriam uma espécie de resumo do que já foi apresentado nos posts anteriores: como formular uma agenda de responsabilidade social e uma agenda de responsabilidade política que contemplem as questões-chave colocadas pelos outros desafios?

Mas aqui também o por quê deve vir antes do como e temos que colocar antes algumas perguntas básicas. Por que uma empresa deve ir além do exercício da sua responsabilidade social, assumindo a sua responsabilidade política? O que isso, afinal, tem a ver com a conquista da sustentabilidade empresarial?

Na verdade, trata-se do seguinte: além de exercer a responsabilidade social de uma nova maneira, a empresa em busca da sua sustentabilidade deve passar da responsabilidade social para a responsabilidade política.

Capital social, apesar do nome que sugere uma natureza econômica (capital) ou sociológica (social), tem natureza política. Tudo o que pode aumentar ou diminuir o fluxo do capital social, em uma organização ou em uma sociedade, depende da política, ou seja, dos padrões de organização e dos modos de regulação de conflitos.

Organização hierárquica e modos autocráticos de regulação de conflitos impedem a formação de capital social. Clientelismo, assistencialismo, centralização e clima adversarial, exterminam capital social. Corrupção e banditismo – sobretudo quando praticados de modo sistêmico, por partidos ou por Estados – pervertem a política, degeneram as instituições e criam grandes obstáculos ao desenvolvimento humano e social. E, sobretudo, corroem nas organizações empresariais a sua capacidade de inovar para se desenvolver. Ao invés de investir em pesquisa e desenvolvimento para enfrentar saudavelmente a concorrência, as empresas ficam seduzidas pelo ganho fácil que pode advir de sua associação com os poderosos ou ficam tentando influir para reduzir seus riscos, obter garantias, concessional loans, às vezes privilégios, reservas e outras proteções estatais que falsificam as regras de mercado. Não raro, nessa associação incestuosa com um poder político pervertido, as empresas são também corrompidas.

Uma empresa deve assumir a sua responsabilidade política evitando a reprodução dessas práticas exterminadoras de capital social, tanto interna, quanto externamente, cuidando também do que se passa no seu entorno local, estadual, nacional, regional ou mundial. Essa também é uma exigência – talvez a principal exigência – da sustentabilidade. Não pode haver empresa muito boa (em termos de boas chances de continuar existindo) em um ambiente muito ruim (em termos do baixo nível do capital social existente no seu entorno).

Se assim não fosse, os países mais desenvolvidos do mundo, em termos de desenvolvimento humano (IDH: PNUD), de competitividade e desenvolvimento econômico (GCI: WEF) e de sintonia com as inovações contemporâneas e desenvolvimento tecnológico (GI: AT Kearney/Foreing Policy) não seriam também os que possuem regimes democráticos, vigência de Estado de direito e respeito ao império da lei, robustez institucional (segurança jurídica e estabilidade regulatória), empresas mais longevas e sociedades mais cooperativas. Basta dar uma olhada na lista que surge do cruzamento desses indicadores. (Em ordem alfabética): Alemanha, Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Coréia do Sul, Dinamarca, Espanha, Estados Unidos, Finlândia, França, Holanda, Hong Kong, Irlanda, Islândia, Israel, Itália, Japão, Luxemburgo, Noruega, Nova Zelândia, Portugal, Reino Unido, Singapura, Suécia e Suíça. Curiosamente, porém significativamente, países cuja promessa de pujança econômica anda tão proclamada e elogiada nos dias que correm, como os integrantes do grupo BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), não constam da lista dos mais desenvolvidos (e com mais chances de sustentabilidade). E, obviamente, também não constam da lista países em que o capital social vem sendo dilapidado por regimes políticos ditatoriais (como Cuba e Coréia do Norte), protoditatoriais (como Venezuela, Bolívia, Equador, Nicarágua e a própria Federação Russa, já citada), ou por regimes manipuladores (como a Argentina e outras democracias formais parasitadas por governos populistas). Ora, isso não pode ser por acaso, pode?

Até agora nossas empresas tiveram, como já foi mencionado neste texto, uma atuação política, vamos dizer assim, pouco responsável. Pensaram nos seus próprios interesses imediatos, pensaram no que seria “bom para os negócios” no curto prazo, quer dizer, não pensaram em termos de sustentabilidade.

Por certo, empresa sustentável é, antes de qualquer coisa, aquela que dá lucro: mas não somente hoje e sim também amanhã, e depois de amanhã, e depois...

Parece óbvio que responder essas questões-chave colocadas pelos grandes desafios da sustentabilidade exige uma dose considerável de esforço coletivo, de experimentalismo inovador, de tentativa e erro, de acúmulo de fracassos como condição para o sucesso. Mas não há outra saída.

A sustentabilidade jamais estará dada, ela deverá ser permanentemente conquistada e talvez se confunda com o caminho que percorremos na sua busca. O importante é não parar no caminho, não interromper a busca, não ficar nem um instante sem se mover. Quem deixa de se desenvolver (de inovar), morre. Essa é grande lição da sustentabilidade que aprendemos com os seres vivos.

De todo modo, para além dos árduos esforços que todos ainda deveremos fazer, alguma coisa, certamente, poderá ser facilitada pela compreensão mais profunda e mais abrangente do problema. É possível elaborar novas matrizes de sustentabilidade que articulem os grandes desafios e as questões-chave colocadas por esses desafios para as empresas atuais de uma forma que aumente a nossa compreensão.

Com base nos elementos conceituais inovadores aventados listados abaixo, podemos encontrar uma nova matriz de sustentabilidade empresarial:

· Sustentabilidade é a capacidade de um sistema de mudar de acordo com a mudança das circunstâncias.

· Só é sustentável o que consegue conservar sua organização e sua adaptação a um meio em contínua mudança.

· Crescimento (ou expansão, mudança quantitativa) não é a mesma coisa que desenvolvimento (mudança qualitativa). Nem tudo que cresce é sustentável: só é sustentável o que se desenvolve continuamente.

· Desenvolvimento é sempre co-desenvolvimento. Desenvolvimento é o resultado da ação (ou da dinâmica) de uma rede de co-desenvolvimentos interdependentes. Só se desenvolve quem promove o desenvolvimento (do meio em que está inserido).

· Desenvolvimento é sempre desenvolvimento humano e social. Sociedades só se transformarão em comunidades sustentáveis na medida em que seus padrões de organização e de convivência social forem capazes de constituir ambientes favoráveis ao desenvolvimento humano e social, o que depende da maneira como as pessoas interagem (padrão de organização) e de como regulam seus conflitos (modo de regulação). Quanto mais padrões de organização em rede (distribuída) e modos de regulação (democráticos) estiverem presentes, maiores serão as chances de uma organização não apenas crescer, mas se desenvolver.

· Desenvolvimento é algo que acontece em sociedades humanas, nas redes que se formam nessas sociedades, nas redes sociais. Redes sociais são capital social, um tipo de capital que não é levado em conta pela economia do crescimento, mas que é fundamental para uma “economia do desenvolvimento”.

· Capital social é um recurso para o desenvolvimento aventado recentemente para explicar por que certos conjuntos humanos conseguem criar ambientes favoráveis à boa governança, à prosperidade econômica e à expansão de uma cultura cívica capaz de melhorar suas condições de convivência social. Como tais ambientes são ambientes sociais cooperativos, capital social é, fundamentalmente, cooperação ampliada socialmente. Ora, rede social (distribuída) é um meio pelo qual (ou no qual) a cooperação pode se ampliar socialmente (inclusive, em certas circunstâncias, convertendo competição em cooperação).

· Sustentabilidade é sinônimo de desenvolvimento (tomado a partir de uma perspectiva sistêmica).

· A sustentabilidade das sociedades humanas é o novo nome do desenvolvimento, uma característica do padrão dinâmico de rede e, ao mesmo tempo, um dos efeitos do processo de democratização.

· O modelo de desenvolvimento compatível com o conceito de sustentabilidade é um modelo regulacional (ao invés do modelo transformacional e do modelo variacional): o que chamamos de desenvolvimento é algo que acontece em rede e é essa rede que regula a adaptação, mudando seu programa de adaptação, ou seja, aprendendo (e isso é o que se chama de sustentabilidade ou desenvolvimento de um ponto de vista sistêmico).

· Assim como nada (ou ninguém) pode se desenvolver sozinho, um sistema também não pode ser sustentável por razões intrínsecas (ou a partir da sua dinâmica endógena), mas somente no conjunto de relações que o ligam a outros sistemas.

· Só sistemas dinâmicos complexos que adquiriram características adaptativas – apresentando a estrutura de rede distribuída – podem ser sustentáveis.

· Nenhuma empresa (tomada como uma unidade administrativo-produtiva isolada) pode ser sustentável. O que é sustentável é o sistema composto pela empresa e por todos aqueles nela interessados (ou seja, a rede dos seus stakeholders).

· Nenhuma empresa pode alcançar sustentabilidade por razões estritamente empresariais, apenas em virtude da dinâmica de mercado. Portanto, para além da racionalidade competitiva (que caracteriza o mercado), a empresa deve incorporar outras racionalidades (como a cooperativa, presente na sociedade civil e a normativa, presente na esfera da política pública).

No elenco acima estão reunidos os elementos necessários para uma abordagem mais orgânica da problemática da sustentabilidade empresarial e, inclusive, para o estabelecimento de uma relação intrínseca entre a busca da sustentabilidade (organizacional) e o exercício da responsabilidade social (corporativa). Tratar-se-ia agora de encadeá-los em uma argumentação consistente. Na continuidade do presente texto, vamos procurar fornecer mais elementos que facilitem a realização dessa tarefa.

O DESAFIO DA PROMOÇÃO DO VOLUNTARIADO EM TORNO DE UMA CAUSA

Vamos continuar comentando os desafios (colocados no artigo OS GRANDES DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL) para as empresas neste início do século 21: induzir o desenvolvimento (da empresa e do meio em que a empresa atua, elaborando, articulando e executando programas de sustentabilidade); fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders (iniciando a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratizando progressivamente seus procedimentos internos e externos); promover o voluntariado em torno de uma causa; e, exercer de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumir a sua responsabilidade política.

Neste artigo vamos abordar o terceiro desafio: a promoção do voluntariado em torno de uma causa.

Com relação a esse terceiro desafio, temos também um conjunto de questões práticas: como rever as definições estratégicas básicas da empresa à luz das novas exigências de sustentabilidade, reformulando com clareza os seus valores centrais e o seu objetivo? Como definir a causa da empresa? E como promover o voluntariado dentro e fora da empresa em torno da sua causa? Essas são as questões-chave.

No entanto, existem perguntas que deveriam ser respondidas primeiro. Por que razão a empresa deve ter uma causa? Não basta a sua visão, a sua missão, os seus valores? E por que se diz que a empresa deve promover o voluntariado (interna e externamente)?

Um dos principais elementos do capital humano é a capacidade que as pessoas têm de fazer coisas novas, exercitando a sua imaginação criadora – o seu desejo, sonho e visão – e se mobilizando para adquirir os conhecimentos necessários, capazes de permitir a materialização do desejo, a realização do sonho e a viabilização da visão. Ora, isso tem um nome: chama-se ‘empreendedorismo’. Portanto, para ter um ambiente interno favorável ao desenvolvimento, a empresa precisa ter, em primeiro lugar, um ambiente favorável à inovação. Mas um ambiente favorável à inovação depende de fatores internos e externos. Os fatores internos favoráveis à inovação dependem da liberdade para criar e da ousadia de inventar, o que é função, por sua vez, da cultura empreendedora da empresa.

A empresa é mais do que a soma das pessoas que a constituem e que se relacionam com ela. A empresa é uma realidade social e não apenas multipessoal. Isso significa que a empresa não depende apenas do fator humano, mas também do fator social. E isso significa que um ambiente interno favorável ao desenvolvimento, além de ser função do capital humano, é também função do capital social.

Do ponto de vista do capital social, a criação de um ambiente interno favorável ao desenvolvimento da empresa depende da maneira como as pessoas convivem – as emoções e as razões (extra-econômicas) pelas quais permanecem juntas naquela empresa. E depende da forma como essas pessoas se relacionam, regulam seus conflitos e se conduzem coletivamente.

Uma empresa capaz de se desenvolver existe como tal na medida em que as pessoas que a constituem tenham um propósito convergente, compartilhem valores e crenças e formem algum consenso em torno de objetivos e metas. Além disso, uma empresa capaz de se desenvolver existe na medida em que as pessoas nela envolvidas tenham uma causa.

A cooperação, que faz as pessoas permanecerem juntas em uma mesma empresa, além do salário que recebem ou do lucro que auferem, não pode se instalar, se ampliar e se reproduzir na empresa como um todo se as pessoas se relacionam apenas de maneira vertical, piramidal, em uma cadeia de subordinação, cada uma sempre dependendo de outra para fazer qualquer coisa. Padrão vertical de organização, subordinação e dependência, impedem a geração, a acumulação e a reprodução do capital social. Para que o capital social possa ser gerado, acumulado e reproduzido, é necessário que as pessoas se conectem, umas com as outras, segundo um padrão horizontal de organização – ou seja, em rede distribuída –, que não sejam em tudo sempre subordinadas umas às outras e que sejam interdependentes em vez de dependentes.

A conectividade horizontal, combinada com a interdependência, leva as pessoas a estabelecerem relações de parceria entre si, em vez de ficarem o tempo todo possuídas pela preocupação de "quem vai mandar em quem". Conectividade horizontal e interdependência conduzem à autonomia das pessoas e não à subordinação. Além disso, para haver cooperação, é necessário que as pessoas compartilhem valores e objetivos comuns, ou seja, que tenham um projeto comum. Não se pode criar um clima interno favorável ao desenvolvimento se as pessoas não participam voluntariamente de ações conjuntas. E isso elas só farão na medida em que compreendam que estão compartilhando uma causa.

A causa é absolutamente necessária e ela não se confunde com a visão, a missão e os valores da empresa que geralmente são formulados em qualquer exercício de planejamento estratégico. A causa não tem a ver com o que você faz porque é funcionário da empresa e sim com o que você faz voluntariamente, porque quer fazer, porque acha bacana. Ela não é definida a partir da racionalidade do negócio da empresa e sim a partir da maneira particular, peculiar, única, como a empresa quer se dedicar àquele determinado negócio e, ao mesmo tempo, atingir um objetivo maior.

Não se trata de emular empregados e sim de contar com a sua cooperação voluntária – como parceiros da causa, como agentes da causa que sairão pelo mundo contaminando mais gente, conquistando mais voluntários.

Até hoje muitas empresas trabalharam esse tema com uma visão míope. Imaginaram que visão, missão e valores deveriam ser definidos para dar coesão a um contingente de agentes produtivos, para que eles produzissem mais e melhor, reclamassem menos, em alguns casos até abrissem mão de seus interesses pessoais em nome do bom funcionamento da empresa.

É preciso, muito além disso (e em vez disso), despertar aquele espírito do voluntariado que é capaz de mover montanhas. Com efeito, não há nada que produza capital social em maior quantidade do que o trabalho voluntário, movido por uma emocionalidade cooperativa, quando se transforma, para usar uma expressão de Robert Putnam, em um “hábito do coração”.

O DESAFIO DA GESTÃO DEMOCRÁTICA DE REDES DE STAKEHOLDERS

Vamos continuar comentando, neste post, os desafios (colocados no artigo OS GRANDES DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL) para as empresas neste início do século 21: induzir o desenvolvimento (da empresa e do meio em que a empresa atua, elaborando, articulando e executando programas de sustentabilidade); fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders (iniciando a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratizando progressivamente seus procedimentos internos e externos); promover o voluntariado em torno de uma causa; e, exercer de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumir a sua responsabilidade política.

Neste artigo vamos abordar o segundo desafio: a gestão democrática de redes de stakeholders.

Se quisermos começar a reinvenção estratégica de uma empresa pela gestão democrática da rede de seus stakeholders, temos várias questões-chave para ser respondidas. Por exemplo: Como estabelecer um padrão de rede na organização, mobilizando setores, equipes e pessoas em torno de valores compartilhados e objetivos comuns? Como fazer netweaving para articular e animar redes de stakeholders? E como aplicar as novas tecnologias de informação e comunicação para iniciar a transição de uma organização-mainframe para uma organização-network? E ainda (o mais difícil): como implementar uma dinâmica democrática dentro da organização e nas suas relações externas?

Antes, porém, seria necessário dar respostas a algumas perguntas mais básicas. Por que mesmo uma empresa deve fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders? O que isso tem a ver com a mudança do padrão de organização da empresa e com seus procedimentos? Por que se diz que é necessário que a empresa adote estruturas de rede distribuída e modos de funcionamento mais democráticos?

O futuro da empresa, ao que tudo indica, é deixar de ser uma unidade administrativo-produtiva isolada e passar a ser uma comunidade formada dentro da sua rede de stakeholders constituída com base em uma visão, uma missão, um conjunto de valores e, sobretudo, uma causa. Esse novo conjunto organizacional será a nova unidade macro-empresarial do futuro. Só um conjunto desse tipo – que tenha a estrutura e a dinâmica de rede cada vez mais distribuída – poderá ser sustentável. E será tão mais sustentável quanto mais distribuída for a topologia da rede que o constitui.

A esta altura da argumentação é “chover no molhado” dizer que a empresa não é o prédio em que ela funciona, não são os papéis onde estão escritos seu contrato social e outros documentos, nem os armários onde esses papéis estão arquivados, nem as máquinas e os equipamentos, nem os estoques de matéria-prima, nem suas contas bancárias e suas demais propriedades, marcas, patentes ou tecnologias que desenvolveu (se não existirem pessoas que saibam acessar, compreender e aplicar tais recursos e tecnologias). A empresa são as pessoas que a constituem e as pessoas que, individualmente ou em grupo, se relacionam com ela. Do ponto de vista da sustentabilidade, a empresa não é nem o que está agora na mente dessas pessoas (tomando um conceito ampliado de mente, como faz o budismo) e sim o que poderá estar amanhã...

Portanto, o maior capital de uma empresa é o seu pessoal: as qualidades de cada uma das pessoas que a constituem e o modo como essas pessoas interagem, dentro e fora da empresa; ou seja, o seu padrão de organização e de relacionamento, interno e externo. Assim, se quisermos que uma empresa se desenvolva, temos que investir no seu capital humano e no seu capital social.

A capacidade de estabelecer ligações entre os seus membros dá a medida da conectividade interna da empresa. Se essas relações forem horizontais, teremos uma conectividade horizontal que enseja a circulação da informação, dissolvendo os núcleos burocráticos baseados no segredo e favorecendo a desconcentração do saber.

Por outro lado, a participação leva ao aparecimento de múltiplos líderes. Em cada atividade conjunta, compartilhada por muitos voluntariamente, emergem líderes espontaneamente. Isso cria uma rica diversidade de iniciativas e de pessoas dispostas a assumir responsabilidades, o que contribui para uma desconcentração do poder.

Uma empresa capaz de se desenvolver existe como tal na medida em que exista projeto comum, conectividade horizontal e interdependência, que levam, através da multiplicação de relações de parceria, à constituição de comunidade (sim, a comunidade empresarial será a forma da empresa do futuro). Para tanto é necessário que se instale, dentro da empresa, uma cultura e uma prática de rede, ou seja, uma cultura de netweaving (em vez de uma cultura de mainframe) e uma prática de networking (de trabalhar em rede em vez de uma prática de concentrar saber e poder para mandar os outros fazerem as coisas que queremos que eles façam por nós). E na medida em que pessoas possam se conectar horizontalmente com outras pessoas a partir de valores comuns, em ligações livres (isto é, não impostas por alguém que tem poder e não condicionadas por fatores imunes à vontade do sujeito, como raça e parentesco), e não imediatamente interessadas.

Diz-se comumente que democracia é uma coisa que só pode valer para “fora” e não para “dentro” de uma organização empresarial. Grandes e médios empresários de todo o mundo viajam anualmente aos Estados Unidos para ouvir essa “verdade” de Michael Porter e de seus assistentes.

Sim, porque, como é que uma empresa poderia ser democrática, submetendo o dinheiro do dono ou o capital dos acionistas às decisões daqueles que nem tiveram a idéia, não foram empreendedores e não entraram com nenhum tostão para constituí-la? É óbvio que não poderia! E como ela poderia formular suas estratégias competitivas a não ser construindo um pensamento de Estado-Maior, que é necessariamente baseado em mérito, experiência, capacidade de visão, formulação e comando? Portanto, nada de democratismos aqui. Além disso, toda empresa tem que ter um dono (ou alguém que faça tal papel, em nome dos seus acionistas), porque, como diz o ditado: "quem engorda o gado é o olho do dono".

Ocorre que a criação de um ambiente favorável ao desenvolvimento da empresa depende do modo pelo qual as pessoas decidem o que vão e o que não vão fazer coletivamente. Se quisermos que uma empresa seja capaz de se desenvolver (e não apenas de crescer) em consonância com as mudanças do mundo contemporâneo (eis aqui uma das faces da sustentabilidade), precisaremos que ela seja criativa e constituída por pessoas criativas. Mas pessoas criativas sempre "dão problema" porque estão sempre querendo achar uma maneira diferente de fazer as coisas que queremos que elas façam. E em geral queremos que elas façam as coisas da nossa maneira – o que é repetitivo, não criativo... Para tanto, precisamos aprender a suportar e valorizar a diferença, a conviver com o contrário e a adotar um modo democrático de lidar com os conflitos que, necessariamente, vão surgir quando as opiniões das pessoas forem liberadas. Ora, isso implica praticar democracia dentro da empresa.

Não é uma questão de escolha. Não há opção aqui: se a empresa decide, atendendo às exigências da sustentabilidade, fazer a gestão da rede dos seus stakeholders, tal gestão ou será necessariamente democrática (ou pluriárquica, na medida em que a rede em questão se torne mais distribuída) ou não funcionará. Redes distribuídas não aceitam modos autocráticos de regulação.

É por isso que, ao fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders, a empresa será obrigada a iniciar a transição para novas formas de organização em rede (pois parte desses nodos da rede é composta por pessoal interno). E será obrigada, igualmente, a democratizar seu funcionamento.

O DESAFIO DA INDUÇÃO DO DESENVOLVIMENTO

Dissemos, no post anterior - OS GRANDES DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL - sobre os grandes desafios colocados para as empresas neste início do século 21, todos ligados, de alguma forma, à problemática da sustentabilidade. A sustentabilidade, hoje, exige que a empresa atue como agente de desenvolvimento, que saiba fazer a gestão da sua rede de stakeholders (e que, para tanto, inicie a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratize progressivamente seus procedimentos internos e externos), que tenha uma causa para promover o voluntariado e que aprenda a articular politicamente não apenas seus interesses, mas também a sua causa, exercendo de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumindo a sua responsabilidade política.

Vamos abordar o primeiro desafio, o da indução do desenvolvimento. Se se trata de induzir o desenvolvimento da localidade onde a empresa está sediada ou do setor em que ela atua, quais seriam as metodologias mais adequadas para fazer isso? Se a indução do desenvolvimento exige a articulação e a execução de programas inovadores de investimento em capital social, que programas seriam esses, quais as suas características, como eles poderiam ser desenhados e quais os requisitos para a sua aplicação?

Antes, porém, seria necessário compreender as razões pelas quais a empresa deveria fazer essas coisas. Por que, afinal, uma empresa deve induzir o desenvolvimento do meio em que atua (da localidade onde está sediada ou do setor em que está inserida)? E por que ela precisa elaborar, articular e executar novos tipos de programas para fazer isso?

Induzir o desenvolvimento endógeno de localidades e setores é a melhor maneira de investir em capital social. Adotar 200 crianças em uma favela para aplicar um programa de educação ou de saúde comunitária, construindo uma espécie de vitrine da ação social da empresa e tendo que manter uma equipe de assistentes sociais e educadores populares à disposição desse trabalho, é menos sustentável do que promover o desenvolvimento local integrado dessa comunidade para que ela própria possa, algum dia, cuidar das suas crianças. Isso parece tão óbvio que dispensaria uma justificativa. No primeiro caso, quando pararmos de sustentar financeiramente o programa, tudo (ou quase tudo) voltará à estaca zero. No segundo caso, ficará algum saldo positivo do trabalho, sobretudo em termos organizativos. Para além de outros resultados que possam ser alcançados, esse saldo será sempre um incremento do capital social.

Esse tipo de atuação envolve um outro tipo de programa, com características bem diferentes dos chamados “programas sociais” tradicionais. Dentre as características inovadoras desses programas, talvez a principal seja a seguinte: eles não se baseiam apenas em diagnósticos de carecimentos ou necessidades e sim, sobretudo, nos ativos ou potencialidades que toda comunidade possui, mas que, em geral, estão em estado latente e precisam ser dinamizados. É por isso que tais programas são capazes de mobilizar e alavancar recursos novos em vez de ficarem eternamente dependentes de um orçamento institucional. O investimento no desenvolvimento endógeno prevê o incremento de todos os tipos de recursos econômicos, sociais e ambientais, que afetam a vida da comunidade e seus padrões de convivência social. Ora, ao serem incrementados, tais recursos também poderão ser utilizados pela empresa em maior quantidade.

Não basta, entretanto, para a empresa, aplicar, em uma localidade ou setor, uma metodologia qualquer de indução do desenvolvimento endógeno. É preciso que ela faça isso em parceria com outras instituições e em conexão com as pessoas que vivem nessa localidade ou atuam nesse setor. Existem sólidas evidências de que a produção de capital social depende diretamente das parcerias entre atores diferentes. Programas promovidos por um ator isoladamente (que freqüentemente quer atuar sozinho para ficar com todo o crédito pelos resultados alcançados), criam inevitavelmente dependência nos seus participantes, que identificam, naquele centro promotor único, a fonte dos recursos que podem beneficiá-los. Conseqüentemente, desmobilizam os esforços dos participantes no sentido de aportar ou alavancar recursos novos para a consecução das ações previstas.

Existem também fortes evidências de que tais parcerias, se forem intersetoriais – abrangendo os três tipos principais de agenciamento: o Estado, a iniciativa privada e a sociedade civil ou a comunidade – são capazes de propiciar um fluxo mais intenso de capital social na sociedade. As parcerias – sua variedade, sua intersetorialidade – constituem, inclusive, um critério de avaliação da geração de capital social efetivada por programas desse tipo.

Esse investimento sistêmico no capital social tende a aumentar também o capital humano e pode ajudar a conservar o capital natural no entorno da empresa. Ao se engajar em um tipo de iniciativa como essa, a empresa cria condições favoráveis ao seu próprio desenvolvimento, pois expande incrivelmente sua rede de relações externas, além de conseguir comover e engajar seu público interno em uma causa.

O desempenho da empresa depende do capital humano e do capital social que está no ambiente no qual ela se relaciona. Uma empresa imersa em um ambiente que apresente níveis baixíssimos de capital humano e de capital social terá imensas dificuldades para se desenvolver, mesmo que seus estoques próprios desses "capitais" sejam volumosos e de boa qualidade (o que seria um caso raro, uma vez que as pessoas que constituem uma empresa em geral integram outras instituições que compõem o ambiente externo da empresa). Quanto mais relações interorganizacionais intersetoriais a empresa mantiver, mais condições ela terá de aproveitar do capital humano e o capital social existentes no meio exterior. Mas isso só ocorrerá (quer dizer, esse efeito benéfico do meio sobre a empresa só acontecerá) quando as relações estabelecidas entre a empresa e o meio forem relações de parceria – ou seja, relações cooperativas, em rede e democráticas. Ora, relações interorganizacionais de parceria são relações de mão dupla. Nesse tipo de relação, todos os parceiros devem ganhar e a empresa não poderá auferir nenhum efeito benéfico do meio se ela também não beneficiar o meio. Estamos falando daquilo a que Jane Jacobs (2000) se referiu quando escreveu que todo desenvolvimento é co-desenvolvimento.

Uma empresa não pode auferir os efeitos benéficos do meio – em termos de incorporar capital social proveniente das suas relações externas – (e não beneficiará o meio) se essas relações forem baseadas no padrão de jogo ganha-perde (o outro tendo sempre que perder para que a gente possa ganhar ou vice-versa); se forem relações verticais, de subordinação dos outros a nós (ou de nossa sujeição aos outros); se forem baseadas em modos violentos ou coercitivos de regulação dos conflitos que porventura possam surgir (fazendo valer a nossa força para dizer o que os outros devem ou não devem fazer a partir da nossa vontade ou sendo submetidos à vontade alheia contra as nossas opiniões e interesses).

É por isso que se diz que o desenvolvimento de uma empresa depende sempre das relações que ela estabelece dentro de suas fronteiras e das relações que atravessam essas fronteiras. Ou seja, depende do ambiente interno e do ambiente externo e, sobretudo, das relações que se efetivam entre o que está dentro e o que está fora. Sustentabilidade, de um certo ponto de vista, é a capacidade de manter a congruência entre esses dois ambientes.

OS GRANDES DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

No artigo AVANÇANDO NO GFAL afirmamos que os desafios da sustentabilidade para as empresas neste dealbar do século 21 são quatro:

=> Induzir o desenvolvimento (da empresa e do meio em que a empresa atua, elaborando, articulando e executando programas de sustentabilidade).

=> Fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders (iniciando a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratizando progressivamente seus procedimentos internos e externos).

=> Promover o voluntariado em torno de uma causa.

=> Exercer de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumir a sua responsabilidade política.

Na verdade, todos esses desafios da sustentabilidade estão intimamente relacionados entre si. Não há como enfrentar um deles, sem, de algum modo, tocar nos demais.

Tudo o que contribui para o aumento do capital social, aumenta as chances de sustentabilidade de um sistema social: desenvolvimento, redes, democracia, voluntariado, responsabilidade social e política, quando promovidos ou exercitados por uma sociedade ou por uma organização, acarretam um incremento do capital social. Essa é uma evidência já bem conhecida por aqueles que estudam o assunto. Vamos, entretanto, ignorar inicialmente tal evidência para chegar à mesma conclusão partindo de cada um dos desafios considerados.

Antes de qualquer coisa, é preciso ver, como já foi mencionado aqui, que o capital social não é um recurso como os demais que foram aventados até agora para tentar compreender o processo de desenvolvimento, como a renda, a riqueza, o meio ambiente e o conhecimento. O que chamamos de capital social é o próprio ambiente configurado pelas redes sociais, ou seja, trata-se de uma outra maneira de dizer que o que chamamos de social já é um recurso para o desenvolvimento. Um recurso que aumenta na medida em que a rede social se torna mais densa (ou quanto maior a sua conectividade) e quanto mais a sua topologia se torna distribuída (ou menos centralizada ou multicentralizada).

Vamos tomar como exemplo o primeiro desafio colocado para a empresa, que diz respeito à indução do desenvolvimento. Ao adotar programas para fazer isso – que serão, necessariamente, programas de investimento em capital social –, a empresa estará, mesmo que essa não seja a sua intenção inicial, animando e articulando redes (netweaving) e, ao mesmo tempo, democratizando procedimentos, tanto externa, quanto internamente. E estará conectando pessoas-com-pessoas – pessoas que só participarão desse esforço se enxergarem nele um sentido (para além do salário que recebem, dos resultados econômicos que auferem, dos produtos e serviços que vendem ou adquirem etc.); portanto, ao fazer isso, a empresa estará promovendo o voluntariado em torno de uma causa, em nome da qual todos os envolvidos poderão exercer a sua responsabilidade social e política.

Se tomarmos o segundo desafio colocado para a empresa, o da gestão democrática da rede de seus stakeholders, o processo será semelhante. Para fazer isso, será necessário escolher e compartilhar uma causa que defina a “alma” da empresa (o que a empresa é e o que a diferencia das demais que existem no mesmo ramo, a sua identidade que está além do seu negócio e que tem a ver com a forma peculiar como ela se dedica a realizar seu core business e atrair as pessoas de algum modo interessadas nas suas atividades – os chamados stakeholders – dentro e fora da organização, em torno dessa causa). Isso, conseqüentemente, acabará induzindo o desenvolvimento da empresa e do meio onde a empresa atua. E só poderá ser feito na medida em que as pessoas, para além da noção de cumprir um dever, assumam, em alguma medida, a sua responsabilidade social e política. Novamente aqui estamos falando de investir em capital social.

O mesmo ocorrerá se partirmos dos outros dois desafios: a promoção do voluntariado em torno de uma causa ou o exercício da responsabilidade social e política. Desde, é claro, que entendamos responsabilidade social e política como uma responsabilidade com o desenvolvimento (social) como um todo, em termos sistêmicos, quer dizer, políticos, o que tem a ver com os padrões de organização e com os modos de regulação de conflitos na direção de mais cooperação, mais rede e mais democracia; em suma, novamente, mais capital social.

Seria necessário, ainda assim, analisar cada um desses desafios em separado, para tentar encontrar as melhores maneiras de orientar ações de reinvenção estratégica da empresa com vistas à conquista da sustentabilidade.

DESENVOLVIMENTO COMO REDE DE CO-DESENVOLVIMENTOS INTERDEPENDENTES

Vimos nos dois posts anteriores duas idéias seminais, surgidas nas últimas décadas, que nos ajudam a entender o conceito de sustentabilidade: a autopoiese e o conjunto interdependência-reciclagem-parceria-flexibilidade-diversidade. Vamos agora ver a terceira: o desenvolvimento como rede de co-desenvolvimentos interdependentes

Uma terceira idéia fulcral para a compreensão dos fundamentos do conceito de sustentabilidade foi fornecida por Jane Jacobs, em 2000, no livro “A natureza das economias”. Jacobs elencou três princípios fundamentais do desenvolvimento:

1) O primeiro princípio fundamental do desenvolvimento de Jacobs é o seguinte: “O processo de desenvolvimento implica diferenciações emergindo de generalidades”.

2) O segundo princípio é o seguinte: “As diferenciações se tornam generalidades das quais emergem novas diferenciações”. (“Em outras palavras – escreve ela – desenvolvimento é um processo aberto que cria complexidade e diversidade, porque múltiplas generalidades são fontes de múltiplas diversificações – algumas ocorrendo simultaneamente, em paralelo, outras em seqüência. Portanto, um simples processo básico, quando se repete, se repete e se repete, produz atordoante diversidade”).

3) O terceiro e último princípio fundamental do desenvolvimento é o seguinte: “Desenvolvimento depende de co-desenvolvimentos”. (“Quero dizer – explica Jacobs – que não adianta pensar o desenvolvimento ‘linearmente’, ou mesmo como um conjunto de linhas abertas. Ele opera como uma rede de co-desenvolvimentos interdependentes. Sem essa rede não há desenvolvimento”).

A partir desses princípios podemos afirmar que, para Jacobs, desenvolvimento sem uma rede de co-desenvolvimentos é tão impossível para uma economia como para um desenvolvimento biológico. Que desenvolvimento é um processo aberto que produz diversidade crescente, além de numerosas, múltiplas, intrincadas relações crescentes de co-desenvolvimento. E que, no que chamamos de desenvolvimento, há um estupendo processo em ação: desenvolvimentos e co-desenvolvimentos através de diferenciações; expansão através da diversificação; continuidade através de auto-reabastecimento; estabilização através da autocorreção – todos ativados através de auto-organização imprevisível.

O mais importante, porém, é a idéia de que o modelo de desenvolvimento (compatível com o conceito de sustentabilidade) é um modelo regulacional ao invés do modelo transformacional (que inspira o comportamento de entes de vontade, como um partido ou o Estado) e do modelo variacional (adotado pelas explicações darwinistas da evolução natural e, em alguns casos, para modelar a dinâmica do mercado): o que chamamos de desenvolvimento é algo que acontece em rede e é essa rede que regula a adaptação, mudando seu programa de adaptação, ou seja, aprendendo (e isso é o que se chama de sustentabilidade ou desenvolvimento de um ponto de vista sistêmico).

Que rede é essa? Do ponto de vista da Jacobs da maturidade (2000) – que tenta captar um padrão que se aplique tanto a biologia quanto a sociologia – ela envolve um conjunto muito grande de componentes animados e inanimados. Mas se reservamos o termo desenvolvimento para sociedades humanas, trata-se então da rede social. Aquela mesma rede social que, aliás, foi definida por uma Jacobs mais-jovem (1961), há mais de quarenta anos, portanto (em “The death and life of great american cities”), como o capital social indispensável para promover a “vida” das cidades, para tornar a localidade uma entidade viva, vibrante, efervescente... ou seja (ela não disse, mas poderíamos resumir), uma comunidade em processo de desenvolvimento.

A idéia de que o que chamamos de desenvolvimento é sempre a operação de uma rede de co-desenvolvimentos interdependentes, de que sem essa rede não há desenvolvimento, é muito importante. É a idéia fundante da nova concepção de desenvolvimento que vem emergindo nos últimos anos.

Desenvolvimento seja o que for, é algo que acontece em sociedades humanas, nas redes que se formam nessas sociedades, nas redes sociais. Redes sociais são capital social, um tipo de capital que não é levado em conta pela economia do crescimento, mas que é fundamental para uma “economia do desenvolvimento”. Ou seja, para uma “economia do desenvolvimento” (que é mudança qualitativa), o capital social é tão importante como o capital propriamente dito (financeiro e físico: produto ou renda e propriedade produtiva) o é para uma economia do crescimento (que é mudança quantitativa).

Assim, para o desenvolvimento (necessariamente social), o capital social não é equivalente aos demais capitais que foram aventados, em sentido metafórico, além da renda e da riqueza, como o capital natural e o capital humano. Ele é o fator sem o qual o processo de mudança qualitativa operado pela e/ou na rede social não acontece. Porque ele, no fundo, é a própria rede social.

INTERDEPENDÊNCIA, RECICLAGEM, PARCERIA, FLEXIBILIDADE E DIVERSIDADE

No post anterior apresentei o conceito de autopoiese como a primeira das idéias seminais, surgidas nas últimas décadas, que nos ajudam a entender os fundamentos do conceito de sustentabilidade. A segunda idéia importante para compreender os fundamentos do conceito de sustentabilidade é a que foi apresentada pelo físico Fritjof Capra, em 1996. No seu magnífico livro de divulgação intitulado “A teia da vida”, Capra afirma que:

“Baseando-nos no entendimento dos ecossistemas como redes autopoiéticas e como estruturas dissipativas, podemos formular um conjunto de princípios de organização que podem ser identificados como os princípios básicos da ecologia e utilizá-los como diretrizes para construir comunidades humanas sustentáveis”.

Esses princípios seriam a interdependência, a reciclagem, a parceria, a flexibilidade e a diversidade.

Para Capra, o princípio da interdependência pode ser apresentado assim:

“Todos os membros de uma comunidade ecológica estão interligados numa vasta e intrincada rede de relações, a teia da vida. Eles derivam suas propriedades essenciais, e, na verdade, sua própria existência, de suas relações com outras coisas. A interdependência – a dependência mútua de todos os processos vitais dos organismos – é a natureza de todas as relações ecológicas. O comportamento de cada membro vivo do ecossistema depende do comportamento de muitos outros... Entender a interdependência ecológica significa entender relações... Nutrir a comunidade significa nutrir essas relações. O fato de que o padrão básico da vida é um padrão de rede significa que as relações entre os membros de uma comunidade ecológica são não-lineares... Desse modo, uma perturbação não estará limitada a um único efeito, mas tem probabilidade de se espalhar em padrões cada vez mais amplos. Ela pode até mesmo ser amplificada por laços de realimentação interdependentes, capazes de obscurecer a fonte original da perturbação.”

Quanto à reciclagem:

“A natureza cíclica dos processos ecológicos é um importante princípio da ecologia. Os laços de realimentação dos ecossistemas são as vias ao longo das quais os nutrientes são continuamente reciclados. Sendo sistemas abertos, todos os organismos de um ecossistema produzem resíduos, mas o que é resíduo para uma espécie é alimento para outra, de modo que o ecossistema como um todo permanece livre de resíduos... Aqui a lição para as comunidades humanas é óbvia... Padrões sustentáveis de produção e de consumo precisam ser cíclicos, imitando os processos cíclicos da natureza.”

E quanto à parceria:

“A parceria é uma característica essencial das comunidades sustentáveis. Num ecossistema, os intercâmbios cíclicos de energia e de recursos são sustentados por uma cooperação generalizada... A parceria – a tendência para formar associações, para estabelecer ligações, para viver dentro de outro organismo e para cooperar – é um dos “certificados de qualidade” da vida. Nas comunidades humanas, parceria significa democracia e poder pessoal, pois cada membro da comunidade desempenha um papel importante. Combinando o princípio da parceria com a dinâmica da mudança e do desenvolvimento, também podemos utilizar o termo “coevolução” de maneira metafórica nas comunidades humanas. À medida que uma parceria se processa... os parceiros aprendem e mudam – eles coevoluem.”

No que diz respeito à flexibilidade:

“A flexibilidade de um ecossistema é uma conseqüência de seus múltiplos laços de realimentação, que tendem a levar o sistema de volta ao equilíbrio sempre que houver um desvio com relação à norma, devido a condições ambientais mutáveis... Perturbações desse tipo acontecem durante o tempo todo, pois coisas no meio ambiente mudam durante o tempo todo, e, desse modo, o efeito resultante é a transformação contínua. Todas as variáveis que podemos observar num ecossistema – densidade populacional, disponibilidade de nutrientes, padrões metereológicos, e assim por diante – sempre flutuam. É dessa maneira que os ecossistemas se mantêm num estado flexível, pronto para se adaptar a condições mutáveis... Quanto mais variáveis forem mantidas flutuando, mais dinâmico será o sistema, maior será a sua flexibilidade e maior será sua capacidade para se adaptar a condições mutáveis... Essas considerações levam à importante compreensão de que administrar um sistema social – uma empresa, uma cidade ou uma economia – significa encontrar os valores ideais para as variáveis do sistema. Se tentarmos maximizar qualquer variável isolada em vez de otimizá-la, isso levará, invariavelmente, à destruição do sistema como um todo.”

Por último, a diversidade:

“Nos ecossistemas, o papel da diversidade está estreitamente ligado com a estrutura de rede do sistema. Um ecossistema diversificado também será flexível, pois contém muitas espécies com funções ecológicas sobrepostas que podem, parcialmente, substituir umas às outras. Quando uma determinada espécie é destruída por uma perturbação séria, de modo que um elo da rede seja quebrado, uma comunidade diversificada será capaz de sobreviver e de se reorganizar, pois outros elos da rede podem, pelo menos parcialmente, preencher a função da espécie destruída. Em outras palavras, quanto mais complexa for a rede, quando mais complexo for o seu padrão de interconexões, mais elástica ela será. Nos ecossistemas, a complexidade da rede é uma conseqüência da sua biodiversidade e, desse modo, uma comunidade ecológica diversificada é uma comunidade elástica. Nas comunidades humanas, a diversidade étnica e cultural pode desempenhar o mesmo papel. Diversidade significa muitas relações diferentes, muitas abordagens diferentes do mesmo problema. Uma comunidade diversificada é uma comunidade elástica, capaz de se adaptar a situações mutáveis.”

A sustentabilidade seria, então, para Fritjof Capra, a conseqüência da incidência simultânea de todos esses processos, mecanismos ou realidades, apresentados por ele como princípios ecológicos.

A primeira vista a proposta de Capra parece excelente porquanto, se as comunidades ecológicas (ecossistemas) têm se organizado – nos últimos três bilhões de anos – para maximizar a sustentabilidade, então o mais prudente seria nos aconselharmos com elas. A questão que se coloca aqui é a de se é possível, como ele quer, derivar princípios de educação, de administração e de política dos princípios ecológicos.

Ao que tudo indica a sustentabilidade das sociedades humanas não pode ser alcançada apenas com a adoção desses princípios ecológicos, porque no caso das sociedades se trata de um outro mundo (humano-social) que, como dissemos, tem como base o mundo natural, mas não é conseqüência do mundo natural.

E vale a pena repetir: a vida é um valor principal, mas não o único. Os padrões de convivência social, além da vida (biológica), também constituem um valor inegociável, quer dizer, um valor que não pode ser trocado pelo primeiro.

Assim, do ponto de vista da sustentabilidade global – do meio ambiente natural planetário e das sociedades humanas – desenvolvimento humano e social e democracia parecem ser tão importantes quanto ecologia.

Do ponto de vista da sustentabilidade das sociedades humanas, vários outros princípios deveriam ser acrescentados àqueles identificados por Capra, como, por exemplo, os pressupostos democráticos da ‘aceitação da legitimidade do outro’, da ‘liberdade e da valorização da opinião’ e do ‘exercício da conversação na praça’ (quer dizer, no espaço público) como princípios capazes de orientar a regulação dos conflitos em que nos envolvemos, norteando por eles a nossa prática política cotidiana.

Surpreendentemente, porém, o ambientalismo também pode nos alienar. Vejamos um exemplo, envolvendo o próprio Capra. No início deste século ele e o ambientalista Ernest Callenbach escreveram um artigo, que acabou sendo reproduzido amplamente, traçando o esboço de uma sociedade planetária sustentável do futuro. Vale a pena lê-lo (ou relê-lo, já que foi tão difundido):

Esboços de uma sociedade planetária sustentável

Por Fritjof Capra e Ernest Callenbach

O conceito de sustentabilidade transformou-se num elemento chave no movimento global, crucial para encontrar soluções viáveis para resolver os maiores problemas do mundo. O que significa isto? Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute, elaborou uma definição clara: "Uma sociedade sustentável é aquela que satisfaz as suas necessidades sem diminuir as possibilidades das gerações futuras de satisfazer as delas".

Como seria, verdadeiramente, uma sociedade sustentável? Ainda não há modelos detalhados, mas na última década surgiram critérios básicos que nos permitem desenhar a forma emergente das sociedades sustentáveis.

A sustentabilidade global requer uma drástica diminuição do crescimento mundial. As sociedades sustentáveis terão populações estáveis, como as que têm hoje em dia 13 países europeus e o Japão. A população mundial deverá se estabilizar no máximo em oito bilhões de pessoas. As economias sustentáveis não serão movidas por combustíveis fósseis, mas sim por energia solar e suas muitas formas diretas e indiretas: luz solar para aquecimento e eletricidade fotovoltaica, energia eólica, hídrica e assim por diante. A energia nuclear deixará de ser usada devido a sua longa lista de desvantagens e riscos econômicos, sociais e ambientais. Os painéis solares aquecerão a maior parte da água doméstica ao redor do mundo, e a maior parte da calefação será feita pela entrada direta dos raios solares.

Com as células fotovoltaicas, os lares, em todas as partes do mundo, serão tanto produtores quanto consumidores de eletricidade. A produção de energia será muito mais descentralizada e, por isso mesmo, menos vulnerável aos cortes ou apagões.

Um sistema energético sustentável será também muito mais eficiente. A economia de combustível dos automóveis será duas vezes maior. Por sua vez, a eficiência dos sistemas de iluminação será três vezes melhor, e as necessidades de aquecimento diminuirão em 75 por cento. Tudo isto hoje em dia é possível graças às tecnologias já existentes.

O transporte numa sociedade sustentável será muito menos esbanjador e poluente do que hoje. As pessoas morarão muito mais perto dos seus lugares de trabalho e se movimentarão nas vizinhanças por sistemas altamente desenvolvidos de ônibus e transportes sobre trilhos. Haverá menos automóveis particulares. As bicicletas serão um veículo importante no sistema de transporte sustentável. Hoje em dia, já há no mundo duas vezes mais bicicletas do que automóveis. Nas indústrias sustentáveis, a reciclagem será a principal fonte de matéria prima. O design de produtos se concentrará na durabilidade e no uso reiterado, em vez da vida curta e descartável dos produtos. O desejável será uma mentalidade baseada na ética da reciclagem. As empresas de reciclagem ocuparão o lugar das atuais companhias de limpeza urbana e disposição final do lixo, reduzindo a quantidade de resíduos em pelo menos em dois terços.

Uma sociedade sustentável necessitará de uma base biológica restaurada e estabilizada. O uso da terra seguirá os princípios básicos da estabilidade biológica: a retenção de nutrientes, o equilíbrio de carbono, a proteção do solo, a conservação da água e a preservação da diversidade de espécies. É provável que as áreas rurais tenham maior diversidade do que atualmente com o manejo equilibrado da terra, em que haverá rotatividade de plantações e de cultivo de espécies. As empresas que produzirem alimentos e energia serão mais populares.

Não haverá desperdício de colheitas. Os bosques tropicais serão conservados. Não haverá desmatamento para obtenção de madeira e outros produtos. Pelo contrário, milhões de hectares de novas árvores serão plantados. Os esforços para deter a desertificação transformarão as áreas degradadas em terrenos produtivos. O uso exaustivo de pastagens será eliminado, assim como haverá modificação na cadeia alimentar das sociedades afluentes, para incluir menos carne e mais grãos e vegetais.

Novas indústrias sustentáveis estarão mais descentralizadas, fomentando uma maior independência nas grandes cidades. Os sistemas de valores que enfatizam a quantidade, a expansão, a competição e a dominação darão lugar à qualidade, à conservação, à cooperação e à solidariedade. À medida que a acumulação de riqueza material perder sua importância, a distância entre ricos e pobres diminuirá, eliminando muitas tensões sociais.

A característica decisiva de uma economia sustentável será a rejeição da cega busca de crescimento. O produto interno bruto será reconhecido como um indicador falido. No lugar do PIB, as mudanças econômicas e sociais, tanto quanto as tecnológicas, serão medidas por sua contribuição à sustentabilidade. Em um mundo sustentável, os orçamentos militares serão uma pequena fração do que são hoje. Em vez de manter caras e poluidoras instituições de defesa, os governos poderão investir em uma fortalecida Organização das Nações Unidas para a manutenção da paz.

As nações descentralizarão o poder e a tomada de decisões dentro de suas próprias fronteiras. Ao mesmo tempo, estabelecerão um grau de cooperação e coordenação sem precedentes em nível internacional para solucionar problemas globais. As diferenças ideológicas se dissiparão frente à crescente consciência de que a Terra é o nosso lugar comum, não importando os nossos diferentes antecedentes culturais. A compreensão de que todos nós compartilhamos esta Terra será a fonte de um novo código ético.

A imagem de uma futura Terra sustentável tem sido pintada com grandes pincéis. O desafio das próximas décadas é aperfeiçoar os detalhes, por meio do trabalho das corporações, dos governos, das organizações ambientais, dos partidos políticos e dos cidadãos. Nós acreditamos que o ideal da sustentabilidade é uma preciosa meta, estimulante para os seres humanos, cansados de uma época esbanjadora e destrutiva.

Note-se que no texto não existe a palavra democracia e que, na sociedade planetária sustentável do futuro, imaginada por Capra e Callenbach, parece não haver muito lugar para a política democrática. Embora eles mencionem partidos políticos, praticamente não falam de política. Ou melhor, falam, ao supor que nessa sociedade planetária sustentável do futuro os centros do poder político ainda serão os Estados-nações com suas fronteiras (mas, é claro, eles “descentralizarão o poder e a tomada de decisões dentro de suas próprias fronteiras...”). Todavia, não é por meio da política que construiremos a tal sociedade do futuro (o paraíso da sustentabilidade na Terra): tudo se arranjará a partir do avanço da compreensão do funcionamento dos ecossistemas. Até mesmo “as diferenças ideológicas se dissiparão frente à consciência de que a Terra é o nosso lugar comum, não importando os nossos diferentes antecedentes culturais et coetera”.

Não é o aprendizado coletivo resultante da experimentação de novas formas de organização e convivência com as diferenças humanas, como resposta aos desafios de conservar a adaptação a um ambiente que muda continuamente, que tornará nossas sociedades mais sustentáveis e sim uma consciência que surgirá pelo conhecimento da natureza e se imporá como novo padrão ético universal. Eis aqui um novo platonismo que, como qualquer platonismo, despreza a democracia.

AUTOPOIESE

No post anterior, “Sobre o conceito de sustentabilidade”, conclui afirmando que algumas idéias seminais, surgidas nas últimas décadas, nos ajudam a entender os fundamentos do conceito de sustentabilidade. Essas idéias são: 1) a autopoiese; 2) o conjunto interdependência-reciclagem-parceria-flexibilidade-diversidade; e, 3) o desenvolvimento como rede de co-desenvolvimentos interdependentes. Temos aqui um bom caminho de investigação.

Uma dessas idéias principais é a de autopoiese (autocriação) que foi formulada pelo biólogo chileno Humberto Maturana e seu aluno Francisco Varela em 1973. Um resumo dessa idéia, feito pelo próprio Maturana, em 1985, no texto “Desde la biologia a la psicologia”, é o seguinte:

"Os seres vivos, como sistemas determinados estruturalmente, são sistemas que, em sua dinâmica estrutural, constituem-se e delimitam-se como redes fechadas de produção de seus componentes a partir de seus próprios componentes e de substâncias que tomam do meio: os seres vivos são verdadeiros redemoinhos de produção de componentes, em virtude de que as substâncias que tomam do meio, ou vertem no meio, seguem participando transitoriamente do ininterrupto intercâmbio de componentes que determina seu contínuo revolver produtivo. É esta condição de contínua produção de si mesmos, por meio da contínua produção e intercâmbio de seus componentes, o que caracteriza os seres vivos e é isto o que se perde no fenômeno da morte".

As idéias de Maturana sobre esse processo de autopoiese (autocriação) que caracteriza os seres vivos (organismos, partes de organismos, ecossistemas e, talvez, Gaia), podem ajudar a compreensão da sustentabilidade na medida em que qualquer sistema constituído como unidade, como uma rede de produção de componentes que, em suas interações, geram a mesma rede que os produz e constituem seus limites como parte do próprio sistema no seu espaço de existência, é um sistema autopoiético. Os seres vivos são sistemas autopoiéticos moleculares e existem como tais no espaço molecular. Mas em princípio pode haver sistemas autopoiéticos em qualquer espaço no qual possa se realizar a organização autopoiética.

No mesmo texto Maturana sustenta que:

"Nos sistemas em contínua mudança estrutural, como os seres vivos, a mudança estrutural se dá tanto como resultado de sua dinâmica interna, como desencadeado por suas interações com um meio que também está em contínua mudança. A conseqüência disso é que, a partir da estrutura inicial do ser vivo, ao começar sua existência, o meio já aparece selecionando nele, ao desencadear mudanças determinadas em sua estrutura, as conseqüências de mudanças estruturais que ocorrem ao longo de seu viver, em uma história de sobrevida que necessariamente ocorre na congruência do ser vivo e do meio, até que o ser vivo morra porque esta congruência se perde".

Daí podemos inferir (como ele próprio, Maturana, infere) que a estrutura de cada ser vivo é, em cada instante, o resultado do caminho de mudança estrutural que seguiu a partir de sua estrutura inicial, como conseqüência de suas interações no meio em que lhe coube viver. E que o que chamamos de vida é um exemplo de sustentabilidade, ou seja, é a capacidade de fazer e refazer, continuamente, congruências múltiplas e recíprocas com o meio.

Maturana assinala ainda que:

"Os seres vivos existem sempre imersos em um meio com o qual interagem. Além disso, como o viver de um ser vivo transcorre em contínuas mudanças estruturais – como resultado de sua própria dinâmica interna ou desencadeadas pelas suas interações com o meio – um ser vivo conserva sua organização em um meio somente se sua estrutura e a estrutura do meio são congruentes e se esta congruência se conserva. Se não se conserva a congruência estrutural entre ser vivo e meio, as interações com o meio desencadeiam no ser vivo mudanças estruturais que o desintegram e ele morre”.

Fazendo um paralelo com outros sistemas sustentáveis, poderíamos afirmar que, considerando que essa congruência estrutural entre ser vivo e meio (seja qual for este meio) chama-se adaptação, uma organização continua existindo como tal (como um sistema) somente enquanto conserva a sua adaptação. E que todo sistema existe somente na conservação de sua adaptação e de sua organização e somente em circunstâncias nas quais a conservação de uma envolva a conservação da outra. Por último, podemos dizer que a estrutura presente de uma organização (sistema) é sempre o resultado de uma história na qual suas mudanças estruturais foram congruentes com as mudanças estruturais do meio.

SOBRE O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE

O tema central do GFAL é sustentabilidade. Cabe investigar como esse tema vem sendo tratado nos meios empresariais, sobretudo nas business schools.

Até meados da década de 1990 a preocupação principal do empresariado concentrava-se em qualidade e produtividade. Na passagem para o século 21, nos últimos dez ou quinze anos, o foco deslocou-se para a sustentabilidade. O grande desafio agora é compreender as novas exigências da sustentabilidade.

Mas os departamentos de responsabilidade social das empresas continuam tentando juntar ações setoriais que não têm muita relação entre si, como se combinando 800 miligramas de operação econômica, com 150 miligramas de preocupação ambiental e 50 miligramas de ação social, pudéssemos desencadear algum tipo de reação química capaz de catalisar um processo sustentável. Infelizmente, fórmulas como essa não poderão produzir 1 grama de sustentabilidade.

Há, portanto, um problema com a concepção de sustentabilidade.

Ao contrário do que muitos acreditam, o conceito de sustentabilidade não se aplica somente ao mundo natural, aos diversos ecossistemas terrestres e ao ecossistema planetário. A palavra sustentabilidade ficou identificada com o ambientalismo porquanto foi estudando os sistemas naturais que percebemos pela primeira vez a incrível capacidade de conservação da adaptação e da organização que caracteriza os seres vivos (sejam organismos, partes de organismos ou ecossistemas). Nos últimos vinte anos, entretanto, percebemos que a sustentabilidade não é apenas uma dimensão ambiental (no sentido do meio ambiente natural) do desenvolvimento e sim o novo nome do próprio desenvolvimento sob uma perspectiva sistêmica (englobando todas as outras dimensões, inclusive a social).

Percebemos que a chamada “teia da vida” era uma estrutura capaz de regular as mudanças de modo a contribuir para a sustentabilidade não porque era um sistema biológico e sim porque era um sistema complexo adaptativo, organizado em rede. Ou seja, começamos a perceber a existência de relações intrínsecas entre os padrões de organização em rede e os processos de sustentabilidade. E percebemos ainda, no tocante às sociedades e às organizações humanas, a existência de um nexo entre as mudanças sociais que interpretamos como desenvolvimento, as redes como padrão de organização e a democracia como modo de regulação de conflitos. A democracia começou então a ser compreendida como uma espécie de “metabolismo” próprio de redes sociais distribuídas.

Assim, quando a sustentabilidade emerge como o grande tema contemporâneo, não é apenas em razão dos perigos iminentes, que ameaçam nossa sobrevivência como espécie – como o aquecimento global – causados, em parte, pela falta de preservação ou de conservação dos recursos naturais. O desafio da conquista da sustentabilidade entra na pauta das sociedades como uma espécie de síntese de outros desafios que têm a ver com os padrões de organização e de convivência social. Sociedades só se transformarão em comunidades sustentáveis na medida em que seus padrões de organização e de convivência social forem capazes de constituir ambientes favoráveis ao desenvolvimento humano e social, o que depende – não há como negar – da maneira como as pessoas interagem e de como regulam seus conflitos. De sorte que hoje já podemos afirmar que a sustentabilidade das sociedades humanas é o novo nome do desenvolvimento, uma característica do padrão dinâmico de rede e, ao mesmo tempo, um dos efeitos do processo de democratização.

Tal compreensão, todavia, ainda está muito pouco difundida.

Quando falam de sustentabilidade, freqüentemente as pessoas se esquecem de dizer de que sustentabilidade se trata. A do planeta (e aí dá vontade de fazer uma provocação: por que não a do sistema solar, a da galáxia ou a do quadrante em que nos situamos neste universo)? Se não, trata-se então da sustentabilidade da vida na Terra (ou da biosfera)? Ou será que nossa preocupação é com a sustentabilidade do ser humano como espécie? Mas não seria mais pertinente – se estamos tratando de sustentabilidade empresarial – nos preocuparmos com a sustentabilidade das sociedades humanas (e, por conseqüência, das organizações que a compõem, como as empresas)?

Ainda que os padrões (ou os mecanismos, ou os processos) de sustentabilidade possam ser semelhantes, os desafios são diferentes dependendo do âmbito a que nos referimos. E misturar as coisas, achando que organizações (como as empresas) serão sustentáveis se se dedicarem à proteção do meio ambiente (natural), não ajuda muito. Tudo indica que tal providência não é suficiente: uma empresa pode trabalhar o quanto quiser em prol da conservação ambiental, mas nem por isso terá garantida a sua sustentabilidade organizacional. E é duvidoso que suas ações possam contribuir para salvar a vida na Terra.

O planeta vivo – Gaia, na hipótese dos cientistas James Lovelock e Lynn Margulis – tem uma capacidade incrível de conservar a sua adaptação e a sua estrutura básica. “A vida ou a biosfera regula ou mantém o clima e a composição atmosférica em um nível ideal para si mesma” (esta é a hipótese Gaia). O problema, como argumenta Lovelock (1991), é que uma parte de Gaia, composta pelo “restante da criação... moverá inconscientemente a própria Terra para um novo estado, um estado no qual nós, seres humanos, poderemos não mais ser bem-vindos”.

Lovelock não está preocupado com a vida em geral, que permanece protegida por um eficiente mecanismo autoregulador, e sim com a vida humana. Essa, sim, corre sério risco de desaparecimento; não por más, mas por boas razões do ponto de vista do sistema vivo global: se os seres humanos forem sacrificados por Gaia, o serão por efeito colateral de um processo que visa, sobretudo, garantir a vida na Terra.

Não estamos obrigados a aceitar os juízos políticos que Lovelock deriva dessa espécie de determinismo biológico fatal. Em um prefácio de 2004, ao livro “Gaia: medicine for an ailing planet” ele faz um apelo a todos os ambientalistas para que:

"Ponham de lado os seus temores sem fundamento [por exemplo, em relação ao progresso científico-técnico na sintetização de alimentos ou na utilização da energia nuclear] e a sua obsessão exclusiva em relação aos direitos humanos [e essa é uma conclusão, digamos, pelo menos temerária, em um tipo de civilização como a que vivemos]... Sejamos corajosos o bastante - exorta Lovelock - para reconhecer que a verdadeira ameaça provém dos danos que causamos ao ser vivo que é a Terra, da qual fazemos parte, e que é realmente o nosso lar".

Sim, mas essa não é a única "verdadeira ameaça": estamos diante de várias outras ameaças, que não podem ser consideradas como não-tão-verdadeiras.

Lovelock endossa as palavras do seu cientista-chefe, Sir David King, o qual declarou, no início de 2004, nos Estados Unidos, "que o aquecimento global é uma ameaça maior do que o terrorismo". Talvez até seja. Mas isso não pode desviar nossa atenção das ameaças à democracia e ao desenvolvimento humano e social sustentável, que são tão verdadeiras e tão presentes quanto a ameaça do aquecimento do planeta.

Não é uma questão de comparar riscos. É claro que o desaparecimento da espécie humana anulará todas as preocupações humanas. Mas, de certo modo, algum dia a nossa espécie desaparecerá mesmo: pelo menos neste planeta, com a extinção do sol (que deixará de ser uma estrela amarela daqui a aproximadamente 5 bilhões de anos); ou nesta galáxia, que está marcada para morrer (como já se sabe, a nossa Via Láctea está em rota de colisão com a galáxia de Andrômeda, a 125 quilômetros por segundo e o desastre ocorrerá nos próximos 10 bilhões de anos); ou neste universo, com o "Big Crunch".

Ocorre que, por meio do que chamamos de social, estamos construindo um mundo humano, que tem como base o mundo natural, mas que não é conseqüência do mundo natural. A tentativa humana de humanizar o mundo (ou, para usar uma expressão poética, de humanizar a "alma do mundo" por meio do social) é uma espécie de segunda criação... Para quem pensa assim, a vida é um valor principal, mas não o único: certos padrões de convivência social, além da vida (biológica) – como a cooperação ampliada socialmente ou a vida em comunidade, as redes voluntárias de participação cidadã e a democracia na base da sociedade e cotidiano do cidadão – também constituem um valor inegociável, quer dizer, um valor que não pode ser trocado pelo primeiro.

Vamos caricaturar um pouco uma hipotética situação de escolha, para mostrar o sentido do argumento. Se alguém nos dissesse que, para continuar existindo como espécie, nós, os seres humanos, nunca mais poderíamos materializar, em nossa convivência social, a cooperação, o voluntariado, as redes e a democracia, a troca valeria a pena? Quem de nós poderia aceitar tal trade off, condenando nossa espécie a viver, por exemplo, (não apenas mil anos, mas, digamos, um milhão de anos ou mais) naquele III Reich com que sonhavam Hitler e seus colaboradores sociopatas e psicopatas?

Em outras palavras, não podemos esquecer tudo isso para nos dedicarmos agora somente a tentar retardar o desaparecimento biológico da espécie. Não vale ser salvo da destruição para viver em um mundo desumanizante.

Isso não significa que devamos agora descurar das ameaças ambientais. Mas se nossa preocupação é com a sustentabilidade das organizações humanas que fazem parte da sociedade – como as empresas – os fatores propriamente humanos e sociais devem ter um peso tão decisivo quanto (ou até mais decisivo que) os fatores naturais (ambientais), não?

Aquilo que devemos preservar é, justamente, o que pode nos preservar como sociedade tipicamente humana. Cooperação, voluntariado, redes e democracia são os elementos da nova criação humana – e humanizante – do mundo, que lograram se configurar como padrões de convivência social, que vale realmente a pena preservar. E são esses os elementos que podem garantir a sustentabilidade das sociedades humanas e das organizações que a compõem.

Conquanto a palavra sustentabilidade venha sendo muito usada nos últimos anos, nem por isso pode-se dizer que o seu sentido e os seus fundamentos já estejam bem compreendidos. Muitas vezes o conceito é empregado como sinônimo de durabilidade, o que dificulta a compreensão do seu significado. Uma barra de aço inoxidável dá a impressão de ser uma coisa que dura para sempre – ou dura muito; no entanto, não constitui o melhor exemplo de sustentabilidade porquanto não evoca os processos dinâmicos por meio dos quais alguma coisa se torna sustentável. Ser sustentável evoca imagens de movimento, como “dançar conforme a música” ou “andar com as próprias pernas”, que freqüentemente são mais esclarecedoras do que as explicações muito elaboradas. E não se imagina uma barra de aço fazendo nada isso.

Um outro exemplo, bem melhor, de sustentabilidade, é fornecido pelos seres vivos, quer dizer, por organismos, partes de organismos e ecossistemas (incluindo o ecossistema planetário, que foi chamado de Gaia – se aceitarmos a hipótese Lovelock-Margulis). Se alguma coisa continua viva, é sinal de que está reunindo condições de sustentabilidade. É sinal de que está conseguindo mudar de acordo com a mudança das circunstâncias, o que – embora possa ocorrer – não é tão visível numa barra de aço quanto numa colônia de bactérias. Exige, por parte de um sistema, um fazer e refazer, continuamente, congruências múltiplas e recíprocas com o meio, conservando sua adaptação ao meio em que existe, desde que, ao conservar sua adaptação ao meio, conserve também sua organização interna (do contrário não poderia continuar mantendo a mesma identidade e, nesse caso, não poderíamos falar propriamente do mesmo ‘ser’ ao nos referirmos a ‘ser sustentável’).

Mas ser sustentável significa também ser capaz de mudar o próprio programa de adaptação, quando a situação o exige. Ora, somente o que tem a morfologia (e a dinâmica) de rede – como, por exemplo, a estrutura neural distribuída do cérebro humano – consegue fazer isso. Assim podemos afirmar que só podem ser sustentáveis sistemas complexos adaptativos que têm a estrutura de rede. Se o cérebro humano fosse organizado segundo os padrões hierárquicos de um órgão estatal, de uma empresa ou de uma organização da sociedade civil, não poderíamos continuar existindo (ou melhor, não poderíamos nem ter surgido). Se um ecossistema fosse organizado como um exército, e a resposta a um incêndio ou a um alagamento dependesse da avaliação de um estado-maior e tivesse de aguardar as ordens transmitidas hierarquicamente dos generais para os coronéis, para os majores, para os capitães, para os tenentes e para os sargentos e cabos até poderem ser implementadas pelos soldados, não existiria biosfera no planeta Terra.

De modo geral podemos dizer que só é sustentável o que se desenvolve continuamente, segundo um ponto de vista sistêmico. Entretanto, tal como ocorre com o conceito de desenvolvimento, a sustentabilidade que nos interessa envolve as sociedades humanas. Que Gaia (o “planeta-vivo”) seja sustentável, não se discute (se aceitarmos a hipótese Lovelock-Margulis). O problema para nós, seres humanos, é se continuaremos existindo como tais, não apenas como indivíduos (ou como espécie biológica), mas como sociedade.

Nossas sociedades (e as organizações que dela fazem parte) são sustentáveis? Se não são, o que devemos fazer para que sejam? Essa é a grande questão da sustentabilidade, tal como está colocada neste início do terceiro milênio.

Algumas idéias seminais, surgidas nas últimas décadas, nos ajudam a entender os fundamentos do conceito de sustentabilidade. Essas idéias são:

1) a autopoiese;

2) o conjunto interdependência-reciclagem-parceria-flexibilidade-diversidade; e,

3) o desenvolvimento como rede de co-desenvolvimentos interdependentes.

Temos aqui um bom caminho de investigação.

AVANÇANDO NO GFAL

Para entender o que vem a seguir o leitor deve ler primeiro o post anterior, intitulado ANÁLISE DO CONTEÚDO DOS PRINCÍPIOS DO GLOBAL COMPACT PARA A EDUCAÇÃO EXECUTIVA DE ALTO NÍVEL

Ou fazemos coro com o que vem sendo proposto e discutido (o que não é mal em si, pelo contrário, é necessário e correto – se não fizermos apenas isso), ou (também) acrescentamos conteúdo novo e sugerimos novas pistas para criar ambientes favoráveis àquela experimentação inovadora capaz de inspirar novos propósitos, valores, métodos, pesquisas, parcerias e diálogos para a educação empresarial diante dos desafios colocados pelas exigências da sustentabilidade neste início do século 21.

O melhor desdobramento da iniciativa é o que alia as duas tarefas acima: participar do que está sendo proposto e discutido, aproveitando a oportunidade para propor mais e ampliar o campo da discussão.

Não adianta muito mudar o perfil e os paradigmas curriculares das business schools se não convencermos o setor empresarial dessa necessidade face aos desafios da sustentabilidade. A meu ver, duas coisas, porém, devem estar bem claras, se quisermos motivar o empresariado a fazer as mudanças necessárias para enfrentar tais desafios.

A primeira delas é a constatação de que uma empresa isolada (enquanto unidade administrativo-produtiva) jamais poderá alcançar sustentabilidade. Sustentabilidade (ou desenvolvimento, em uma visão sistêmica) é sempre a operação de uma rede de co-desenvolvimentos interdependentes. Para alcançar sustentabilidade a empresa deve fazer uma gestão adequada da rede de seus stakeholders, voltada para o seu próprio desenvolvimento e para o desenvolvimento do mundo onde ela e seus parceiros atuam. Não se pode esquecer que o que chamamos de desenvolvimento (ou sustentabilidade, segundo um modelo regulacional e não transformacional ou variacional) é algo que acontece em rede.

A segunda coisa que deveria estar bem clara para o setor empresarial, é que uma empresa não pode alcançar sustentabilidade apenas por razões empresariais (e com base em processos de mercado). Aqui seria preciso partir da consideração de que empresas não são o que parecem: a primeira vista são enterprises de um empreendedor que arregimenta subordinados em troca de um pagamento, mas nenhuma empresa poderá se tornar sustentável por razões exclusivamente empresariais, sem alavancar recursos novos (baseados no engajamento voluntário, no entusiasmo para criar e para inovar) que não podem ser obtidos apenas em troca de remuneração. Para tanto, as empresas devem ter uma causa e devem contar com trabalho voluntário de seus colaboradores em torno dessa causa (transformando esses colaboradores em agentes do desenvolvimento da empresa e do mundo onde a empresa atua).

Em 1995, James Collins e Jerry Porras, no livro “Built to last: successful habits of visionary companies”, já haviam constatado que “a empresa será cada vez mais mantida pela ideologia. As pessoas ainda têm uma necessidade humana de pertencer a algo de que possam se orgulhar. Elas necessitam de valores e de um objetivo que dá significado às suas vidas e aos seus trabalhos. Elas precisam estar ligadas a outras pessoas, compartilhando com elas crenças e aspirações em comum”.

E o que Collins e Porras profetizaram, há mais de dez anos, parece estar se realizando. “Mais do que nunca os empregados exigirão autonomia operacional ao mesmo tempo em que exigirão que as organizações às quais estão ligados defendam algo. E observe as tendências do mundo externo: fragmentação, segmentação, mudança caótica, imprevisibilidade, maior espírito empreendedor, etc. Apenas as empresas adeptas a estimular o progresso poderão prosperar. As empresas terão que se renovar continuamente, talvez através de incríveis metas ambiciosas, a fim de continuarem sendo lugares em que trabalhar é excitante. As empresas que buscam a grandeza terão que estimular incansavelmente mudanças e melhorias antes que o mundo as exija. As empresas que imitam a evolução das espécies mais aptas – aquelas que tentam várias coisas e aplicam o que der certo – terão maiores chances de sobreviver num ambiente imprevisível e mutante; as outras provavelmente serão extintas. Nós achamos que as empresas visionárias do século 21 terão que se tornar cada vez mais fanáticas quanto a preservar a sua ideologia central e cada vez mais agressivas quanto a conceder autonomia operacional aos seus empregados”.

Pouco tempo depois (em 1997) Arie de Geus, em "The living company" escreveu que "uma empresa viva saudável terá membros, representados por pessoas e outras instituições, que aderirão a um conjunto de valores comuns e que acreditarão que os objetivos da empresa tanto lhes permitem alcançar seus próprios objetivos individuais como os ajudam nesse sentido".

Portanto, se quisermos resumir os grandes desafios colocados para as empresas neste início do século 21, diríamos que sustentabilidade, hoje, exige que a empresa atue como agente de desenvolvimento, que saiba fazer a gestão da sua rede de stakeholders (e que, para tanto, inicie a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratize progressivamente seus procedimentos internos e externos), que tenha uma causa para promover o voluntariado e que aprenda a articular politicamente não apenas seus interesses, mas também a sua causa, exercendo de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumindo a sua responsabilidade política.

Enfrentar os desafios da sustentabilidade é a única maneira de aumentar a garantia de futuro. Em outras palavras, a empresa que quiser ter futuro deve se preocupar, no presente (agora, não depois; hoje, não amanhã), com esses quatro desafios, respondendo as questões-chave suscitadas por cada um deles:

· Induzir o desenvolvimento (da empresa e do meio em que a empresa atua, elaborando, articulando e executando programas de sustentabilidade).

· Fazer a gestão democrática da rede dos seus stakeholders (iniciando a transição do seu padrão de organização – de mainframe para network – e democratizando progressivamente seus procedimentos internos e externos).

· Promover o voluntariado em torno de uma causa.

· Exercer de uma nova maneira a sua responsabilidade social e assumir a sua responsabilidade política.

Tudo isso até soa razoável, mas agora é preciso mostrar por que a realização das quatro tarefas sugeridas acima será capaz de aumentar as chances de sustentabilidade de uma organização. Por que uma empresa deveria perder tempo, mudar ou ampliar o foco principal de suas preocupações estratégicas e gastar preciosos recursos para mexer com coisas que, aparentemente pelo menos, não aumentam o retorno sobre seus investimentos, como desenvolvimento local e setorial, redes e democracia, voluntariado e política?

Na minha opinião, essa é a pergunta-chave que não pode faltar no GFAL e sobre ela deveríamos nos debruçar.

ANÁLISE DO CONTEÚDO DOS PRINCÍPIOS DO GLOBAL COMPACT PARA A EDUCAÇÃO EXECUTIVA DE ALTO NÍVEL

A proposta do Pacto Global de reforma (ou aggiornamento) da chamada educação executiva de alto nível está baseada em uma redefinição de propósito, de valores, de método, de (foco de) pesquisa e de (ampliação das) parcerias e do diálogo. Segundo a proposta, o novo tratamento desses seis focos deveria ser orientado por princípios pactuados por todos os participantes e operados por uma parceria (privilegiada) entre setores empresariais e instituições acadêmicas.

Assim surgiram os seis Princípios para a Educação Empresarial Responsável, que tentam estabelecer uma relação intrínseca (ou um nexo conotativo) entre educação empresarial, responsabilidade social e sustentabilidade (em um sentido, porém, ainda marcadamente setorial, relativo à sustentabilidade ambiental).

Mas isso já é, inegavelmente, um grande avanço. Até agora a responsabilidade social foi (e em grande parte ainda é) tratada como um assunto lateral nas empresas e, inclusive – por incrível que pareça – nas business schools. Nas empresas o tema ainda é encarado, predominantemente, como ação de marketing. Nas maiores escolas de negócios, do Brasil e do mundo, os temas da responsabilidade social e da sustentabilidade já comparecem, mas sem um vínculo orgânico com os eixos curriculares normais: estratégia, gestão organizacional, gestão de pessoas e (em alguns casos, de instituições mais avançadas) gestão de stakeholders.

É positivo, portanto, vale repetir, tentar vincular organicamente os três temas a partir de uma declaração de princípios pactuados. No entanto, se permanecer no terreno dos princípios, a iniciativa corre o risco de se esgotar em manifestações declaratórias (que serão incorporadas ao marketing das empresas e das business shools, compondo seu novo discurso – tal como ocorreu com a responsabilidade social de modo isolado e, inclusive, com as preocupações com a sustentabilidade global).

Além disso, mudar os parâmetros curriculares das instituições de alto aprendizado envolvidas na educação de atuais e futuros administradores, apenas incorporando os novos temas (e adestrando os futuros líderes na reprodução do novo discurso) também não é suficiente para promover a verdadeira transformação de padrões de organização e de modos de regulação exigida para concretizar os princípios enunciados pelo Global Compact.

Percebe-se aqui, claramente, uma deficiência teórica e metodológica. Entende-se que os princípios tenham mesmo que ser gerais o suficiente para possibilitar uma ampliação do pacto. Princípios muito detalhados dificultariam a adesão em ampla escala dos atores, enfraquecendo em vez de fortalecer a iniciativa, que ficaria restrita a poucos visionários.

Tudo isso é compreensível. No entanto, os seis princípios enunciados não levam ao estabelecimento de uma relação orgânica entre educação empresarial, responsabilidade social e sustentabilidade. A coisa ainda está no campo das boas intenções, de valores a serem infundidos – denunciando uma visão platônica que privilegia a força das idéias sobre os processos participativos na mudança de atitudes e comportamentos (como pretendo mostrar mais adiante).

Vamos examinar o conteúdo dos princípios enunciados para depois tentar mostrar os desdobramentos que seriam necessários para alcançar o objetivo proposto pelo Global Compact no que tange à educação empresarial.

Princípio 1. Propósito: Nós vamos desenvolver as capacidades dos estudantes para serem futuros geradores de valor sustentável para negócios e sociedade no geral e para trabalharem a favor de uma economia global sustentável e inclusiva.

Princípio 2. Valores: Nós vamos incorporar em nossas atividades acadêmicas e currículos os valores da responsabilidade social global apresentados em iniciativas internacionais, como o Pacto Global da Organização das Nações Unidas.

Como declarações de princípios as duas sentenças acima estão corretas.

Princípio 3. Método: Nós vamos criar estruturas, materiais, processos e ambientes que possibilitem experiências eficazes de aprendizado para liderança responsável.

Não há qualquer sugestão de método neste princípio, apenas a afirmação de que é necessário encontrar métodos capazes de viabilizar uma educação empresarial responsável para a sustentabilidade. Mas não é partindo da criação de “estruturas, materiais, processos” que se conseguirá alcançar esses métodos (e é bom manter essa palavra sempre no plural!) e sim, como declara corretamente o princípio, criando “ambientes que possibilitem experiências... de aprendizado”. Ah! Sim. Aqui sim! Caberia dizer, entretanto, que tipo de experiências seriam essas. Se quisermos avançar em termos de concretização será necessário estabelecer parâmetros.

Parece óbvio que responder as questões-chave colocadas pelos grandes desafios da sustentabilidade exige uma dose considerável de esforço coletivo, de experimentalismo inovador, de tentativa e erro, de acúmulo de fracassos como condição para o sucesso. Mas não há outra saída.

A sustentabilidade jamais estará dada, ela deverá ser permanentemente conquistada e talvez se confunda com o caminho que percorremos na sua busca. O importante é não parar no caminho, não interromper a busca, não ficar nem um instante sem se mover. Quem deixa de se desenvolver (de inovar), morre. Essa é grande lição da sustentabilidade que aprendemos com os seres vivos. Não são as idéias (proclamadas e repetidas no discurso) que modificam os comportamentos e sim as experiências (ensaiadas, vivenciadas) de novos comportamentos.

Princípio 4. Pesquisa: Nós vamos nos engajar em pesquisas conceituais e empíricas que melhorem nossa compreensão sobre o papel, a dinâmica e o impacto de empresas na criação de valores de sustentabilidade social, ambiental e econômica.

Em primeiro lugar, vamos examinar a concepção de sustentabilidade embutida nesse quarto princípio. Há aqui uma visão setorial da sustentabilidade, que segue a crença, que se difundiu amplamente a partir da proposta do Triple Bottom Line ou do “Triplo Resultado”, introduzida por John Elkington, em 1998, no livro “Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business”. Vamos tomar como exemplo a definição, bastante adotada nos últimos dois anos (de Andrew Savitz e Karl Weber: 2006):

“Empresa sustentável é aquela que gera lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com que mantém interações.”

Ao ler tal definição, as pessoas tendem a achar que é disso mesmo que se trata: sustentabilidade econômica (gerar lucros), sustentabilidade ambiental (proteger o meio ambiente) e sustentabilidade social (melhorar a vida dos cidadãos).

Mas o conceito de sustentabilidade vai muito além dessas coisas, conotando um sentido sistêmico que não pode ser adequadamente traduzido por uma soma de ações setoriais: econômicas, ambientais e sociais.

Embora qualquer empresa tenha como objetivo precípuo a geração de lucro e deva ter a responsabilidade suficiente para não destruir os recursos que serão necessários para a vida da geração presente e das gerações futuras e para não afetar negativamente as sociedades que sofrem o impacto de seu funcionamento, sua sustentabilidade não poderá ser conquistada (e não estará garantida) apenas com a efetivação dessas medidas preconizadas pelos defensores do “Triple Bottom Line”.

Ademais, tal definição é imprecisa, pois não se trata exatamente de ‘proteger’ o meio ambiente e sim de promover a sua conservação de forma dinâmica (isto é, dinamizando as potencialidades naturais latentes em prol do desenvolvimento). E é imprecisa também porque não se trata exatamente de ‘melhorar a vida das pessoas’ individualmente e sim de contribuir para a criação de ambientes que favoreçam o seu desenvolvimento humano e social.

Por último, tal definição é flagrantemente incompleta, pois embora considere as dimensões econômicas, ambientais e sociais da sustentabilidade, não leva em conta a sua dimensão política.

Quando Elkington propôs, em 1998, o conceito de “Tríplice Resultado”, ele estava sugerindo que as empresas avaliassem o sucesso não só com base no desempenho financeiro (lucro, retorno sobre o investimento – ROI, ou valor para os acionistas), mas também sob o ponto de vista de seu impacto sobre a economia mais ampla, sobre o meio ambiente e sobre a sociedade em que atuam. Assim, o “Tríplice Resultado” poderia ser expresso por meio de uma tabela como a publicada por Savitz & Weber em 2006 (no livro “The Triple Bottom Line”):

Parece óbvio que está faltando uma coluna na tabela acima, relativa aos impactos políticos da atuação da empresa. Não adianta dizer que a dimensão política já está presente implicitamente nos fatores considerados, pois todos sabemos que não está: onde colocar, por exemplo, os financiamentos de campanhas de candidatos promovidos pelas empresas?

Também parece muito fraca a explicação de que a ação empresarial não pode se intrometer na dimensão política. Supondo que isso fosse verdade, quer dizer, que as empresas não fizessem política (e no mal sentido, em geral) o tempo todo, por que razão elas não poderiam fazê-lo? Não estamos falando da política partidária, é claro.

É possível mostrar que não adianta muito para uma empresa exercer a sua responsabilidade econômica, ambiental e social se não exercer também a sua responsabilidade política.

Mas quais seriam os indicadores que deveriam constar de uma quarta coluna a ser acrescentada à tabela acima (a coluna da dimensão política)? Por certo não deverá ser o grau de alinhamento da empresa a partidos ou candidatos. Uma empresa não pode se partidarizar, sob pena de contrariar a diversidade de opiniões e interesses de seus stakeholders. E, muito menos, deveria ser a colaboração com governos por princípio, sem prestar atenção aos critérios éticos, democráticos e de desenvolvimento que estão orientando a atuação desses governos. Infelizmente, isso ainda é feito por boa parte das grandes empresas, em nome de uma suposta neutralidade ou não interferência na esfera política. Mas, na verdade, trata-se de mera desculpa para não se prejudicar (ou para levar algum tipo de vantagem sobre a concorrência), ficando sempre ao lado do poder: uma fórmula tão fácil quanto injustificável do ponto de vista ético-político, que já levou a várias tragédias conhecidas, como a adesão de grandes empresários ao governo de Hitler na Alemanha dos anos 30 do século passado (alguns chegaram até a financiar muitas das barbaridades nazistas: Ig-Farben, Siemens, Krupp, Bayer e tantos outros, devem ter avaliado que seria “bom para os negócios”).

Ora, se não devem ser esses os indicadores políticos de sustentabilidade empresarial, quais seriam então?

Podemos aventar aqui quatro tipos de indicadores:

1) a natureza inovadora (ou não) dos programas de responsabilidade corporativa promovidos pela empresa (uma empresa que exerce a sua responsabilidade social promovendo programas conservadores – não-inovadores – de caráter assistencialista, clientelista ou centralizador, não contribui para a conquista da sustentabilidade);

2) a adoção de padrões de organização em rede dentro e fora da empresa, por meio de uma adequada gestão de redes de stakeholders (pois uma empresa que adota padrões verticais, hierárquicos ou piramidais, na sua organização interna e no relacionamento com seus stakeholders, também não contribui para a conquista da sustentabilidade);

3) a adoção de modos democráticos de regulação de conflitos dentro e fora da empresa (pois uma empresa que adota métodos autocráticos – quase monárquicos – para regular o seu funcionamento interno e o seu relacionamento com os seus stakeholders, certamente estará em dessintonia com uma sociedade que tende a se democratizar na medida em que assume a morfologia e a dinâmica de uma sociedade-rede); e

4) a adoção de critérios éticos, democráticos e de desenvolvimento para o seu relacionamento com o sistema político (pois uma empresa que financia campanhas de políticos corruptos ou apóia agentes, governos, partidos e organizações não comprometidos com a democracia e o desenvolvimento, igualmente não pode contribuir para a conquista da sustentabilidade).

Se adotássemos novos indicadores de sustentabilidade como esses – todos eles, perceba-se bem, de natureza política, ou diretamente relacionados com a política – alteraríamos radicalmente a maneira como o setor empresarial ainda se comporta nessa área.

Em segundo lugar, vamos falar do objeto ou do foco da pesquisa de que fala o Princípio 4. Ela deveria se concentrar no que está faltando nos modelos explicativos sobre sustentabilidade empresarial. É necessário mostrar por quê o exercício da responsabilidade corporativa é necessário, por razões de empresa, para aumentar as chances de sustentabilidade de uma organização.

Sem uma resposta convincente para essa pergunta, caímos novamente nas razões de marketing e aí vale qualquer coisa, ou qualquer coisa que estiver na moda, como o balanço social, a ISO 26000 e os famosos indicadores de responsabilidade social associados à sustentabilidade – em geral setoriais ou multisetoriais e não-sistêmicos, e com forte ênfase na área ambiental (como a ISO 14064) – que vêm sendo adotados, como o Índice Dow Jones e os Princípios do Equador no caso das instituições financeiras.

Nada disso, por certo, é inútil. São louváveis todos os esforços das empresas para, ao mesmo tempo em que geram lucros para seus acionistas, proteger o meio ambiente e melhorar a vida das pessoas com que mantêm interações. O problema é que nenhum desses instrumentos e indicadores de responsabilidade social e de sustentabilidade, consegue se justificar por razões intrínsecas, que tenham a ver com a própria idéia de sustentabilidade e com seus fundamentos. Na falta de uma “ciência da sustentabilidade” e de hipóteses corroboradas por pesquisas experimentais, a relação entre responsabilidade corporativa e sustentabilidade teria que ser mostrada pela força dos argumentos. Mas o que menos se encontra nas teorizações atuais sobre responsabilidade corporativa e sustentabilidade são argumentos convincentes. Em geral as pessoas estão preocupadas em articular discursos, apelando para exemplos impactantes ou para previsões catastróficas capazes de comover o público (é o caso, claramente, de uma parte dos discursos ambientalistas sobre o aquecimento global). Ou, então, estão dedicadas a formular novos indicadores, apostando, talvez, no efeito mítico das fórmulas matemáticas para passar a impressão de que há uma ciência por trás do que estão propondo.

Para elaborar uma argumentação convincente teríamos que voltar nossa atenção para os fundamentos do conceito de sustentabilidade e refazer o caminho conceitual que nos trouxe até aqui, quer dizer, até o ponto de podermos formular os desafios de sustentabilidade colocados para as empresas neste início do século 21.

Princípio 5. Parceria: Nós vamos interagir com administradores de empresas de negócios para ampliar nosso conhecimento sobre seus desafios na busca de responsabilidades sociais e ambientais e explorar maneiras eficazes de enfrentar estes desafios.

Sim, isso é correto, desde que não dividamos a responsabilidade corporativa em setores ou “caixinhas” (social, ambiental) e que não esqueçamos da sua responsabilidade política (já mencionada aqui).

Princípio 6. Diálogo: Nós facilitaremos e apoiaremos diálogo e debate entre educadores, empresas, governo, consumidores, mídia, organizações da sociedade civil e outros grupos interessados e investidores sobre questões críticas relacionadas à responsabilidade e sustentabilidade social no mundo.

Este, por incrível que pareça, é o melhor princípio. Primeiro porque sem o diálogo (que pressupõe relação horizontal... em rede) entre os diferentes stakeholders é impossível alcançar sustentabilidade. Segundo porque envolve outros atores além da privilegiada parceria entre empresas, business schools, e instituições acadêmicas (que se justifica no tocante à pesquisa, mas que é insuficiente para uma redefinição dos termos envolvidos nessa relação).

Por último, as questões críticas relacionadas à responsabilidade e sustentabilidade social (!) no mundo são as mesmas questões. Não são duas ordens de questões como sugere o enunciado do sexto princípio. Essa é a perspectiva sistêmica que está faltando em toda a formulação dos princípios do Global Compact aplicados à educação empresarial (e, inclusive, nos seus dez princípios gerais).